更完整版（中英）：http://www.douban.com/note/274939271/ 【片首和片尾】 我是Bob Cringley。16年前（1995年）我制作《書呆子的勝利》節目時采訪了喬布斯。1985年喬布斯被他自己引薦的CEO John Sculley排擠出蘋果。接受采訪時，喬布斯正在經營他離開蘋果后創辦的NeXT公司，18個月后蘋果收購了NeXT，又過了半年，喬布斯重掌蘋果。當年的節目我們只用了很小一段采訪。九十年代末采訪母帶從倫敦運往美國的途中遺失，以致多年來，我們一直以為再也看不到完整的采訪。然而幾天前，導演Paul Sen在車庫里發現了一份VHS拷貝。喬布斯生前很少接受電視采訪，如此精彩的訪談更是罕見。它記錄了喬布斯的坦率、非凡的魅力和獨特的視野。 采訪結束一年后（1996年）Steve Jobs將NeXT出售給蘋果。在蘋果即將破產之際，喬布斯重新掌控了公司。隨后展開了美國商業史上絕無僅有的復興行動。隨著iMac、iPod、iTunes、iPhone、iPad等創新性產品的，喬布斯將一家瀕臨破產的企業改造成全美最具價值的公司。正如他在采訪中所言，他追求極致，分享給同類，這樣人類才能共同進步。為了向這位奇人致敬，我們幾乎一刀未剪。大部分內容是首次公布于世。     史蒂夫?喬布斯 Steve Jobs     1955 - 2011 ==== 【產品部門和銷售部門，及企業管理】 喬布斯：[…]還好（施樂）讓我們參觀了，因為施樂后來被拖垮了…… 主持人：為什么？ 喬布斯：哦，我一直在思考這個問題，在更熟知Sculley的秉性之后，我對這個問題有了清晰的答案。是這樣——就像Sculley一樣，他以前在百事可樂工作，他們的產品可以數十年不變，換湯不換藥。所以產品部門的人說話沒什么分量。誰會在百事公司最有發言權？——是營銷部門的人。他們很容易升職，從而掌管公司。問題是壟斷科技公司也有這種情況，比如IBM和施樂。即便IBM和施樂的產品經理能做出更贊的產品，那又如何呢？這些已經壟斷市場的公司很難再提高業績——當你已占據市場壟斷地位，公司業績便很難提高，要想提高業績還得依靠營銷部門。于是他們逐漸控制單位，而產品部門的人被邊緣化。公司就喪失了打造優秀產品的熱情和能力。產品部門的功臣們慢慢被不懂產品、無法分辨產品好壞的人排擠，后者通常缺少研發產品的技術和能力。而且他們也并非打心底愿意替客戶解決問題。 [...] 喬布斯：（在制作圖形界面及研發一款低成本鼠標的過程中）我這才發現蘋果沒有足夠的人才來實現這些創意。蘋果的核心團隊有這個能力，但是許多從惠普跳槽來的員工不行。 主持人：這涉及到職業分工的問題，每個人特長不同，不是么？ 喬布斯：不，這不是擅長與否的問題。而是他們犯糊涂，公司在犯糊涂。 公司規模擴大之后，就會變得因循守舊。他們覺得只要遵守流程，就能奇跡般地繼續成功……于是開始推行嚴格的流程制度。很快員工就把遵守流程和紀律當作工作本身。IBM就是這樣走下坡路的。IBM的員工實際上是最守紀律的，他們恰恰忽略了產品。蘋果也有這個問題，我們有很多擅長管理流程的人才。但是他們忽略了產品本身。經驗告訴我，優秀的人才是那些一心想著產品的人。雖然這些人很難管理，但是我寧愿和他們一起工作，光靠流程和制度做不出好產品。 【團隊精神】 主持人：你建立了團隊，而且負責鞭策和引導它。我們采訪過很多Macintosh團隊成員，他們都提到你的工作熱情和獨特的想法。你如何處理工作的輕重緩急，你覺得什么對產品最重要？ 喬布斯：（沉默良久） 我離開蘋果以后，發生了一件幾乎毀掉蘋果的事。John Sculley有個嚴重的毛病，這毛病我在其他人身上也見到過——就是盲目樂觀，以為光憑創意就能取得成功。他覺得只要想到絕妙的主意，公司就一定能實現。問題在于優秀的創意與產品之間隔著巨大的鴻溝。實現創意的過程中，想法會變化甚至變得面目全非。因為你會發現新東西，思考也更深入。你不得不一次次權衡利弊，做出讓步和調整。總有些問題是電子設備解決不了的，是塑料、玻璃材料無法實現的；機器人、工廠也無法實現。設計一款產品，你得把五千多個問題裝進腦子里，必須仔細梳理，嘗試各種組合，才能獲得想要的結果。每天都會發現新問題，也會產生新靈感。每天都會發現新問題，也會產生新靈感。這個過程很重要。無論開始時有多少絕妙的主意，我一直覺得團隊的合作[...]正是通過團隊合作，通過這些精英的相互碰撞，通過辯論、對抗、爭吵、合作、相互打磨，磨礪彼此的想法，才能創造出美麗的“石頭”。 這很難解釋，但顯然這并不是某個人的成就。人們喜歡偶像，大家只關注我。但為Mac奮斗的就是整個團隊。我以前在蘋果就發現一種現象，我很難表達出來，它更像一種感覺。生活中多數東西，最好與普通之間的差距不超過兩倍。好比說紐約的出租車司機，最棒的司機與普通司機之間的差距大概是30%。最好與普通之間的差距有多大呢？20%？最棒的CD機與普通CD機的差距有多大？20%？這種差距很少超過兩倍。但是在軟件行業，還有硬件行業，這種差距有可能超過15倍，甚至100倍。這種現象很罕見。 能進入這個行業，我感到很幸運。我的成功得益于發現了許多才華橫溢、不甘平庸的人才。而且我發現只要召集到五個這樣的人，他們就會喜歡上彼此合作的感覺，這會是前所未有的感覺。他們會不再愿意與平庸者合作，他們變得很自律，只和優秀的人合作。所以你只要找到幾個精英，他們就會自己擴大團隊。Mac團隊就是這樣，大家都才華橫溢，都很優秀。 [...]與優秀自信的人合作，不用太在乎他們的自尊。大家的心思都放在工作上。每個人負責一塊很具體的任務。如果他們的工作不合格，你要做的無非是提醒他們你做得還不夠好，清晰明了地提醒他們恢復工作狀態。這很不容易，所以我總是采取直截了當的方式，有些同事覺得從中獲益良多，但有些人接受不了，但我是那種只想成功，不在乎是非的人。所以無論我原來的想法多么頑固，只要反駁我的人拿出可信的事實，五分鐘內我就會改變觀點。我就是這樣，不怕犯錯。我經常承認錯誤，這對我而言沒什么大不了的。 【平庸的產品占據市場】 喬布斯：微軟唯一的問題是沒品位——他們是完全性的沒品位。我這么講不是針對細節，而是想說他們在整體感覺上就是毫無品味可言——只會一味模仿，產品缺乏文化和內涵。 為什么這很重要？比例字體的靈感來自字體設計和精美書籍。如果沒有Mac，微軟永遠不會想到在自己的產品中做到這些。讓我難過的并非是微軟的成功——我一點都不嫉妒他們。他們做的是三流產品，這些產品沒有靈魂和魅力，太平庸，而真正讓人難過的是用戶居然毫無察覺。但我們人類活著，應該是要追求極致，并分享給同類的。這樣人類才能共同進步，學會欣賞更美的東西——微軟不過是另一個麥當勞，這才是我難過的原因——不是因為微軟贏了，而是因為微軟的產品缺少創意。【動力所在】 主持人：我想知道喬布斯的熱情所在，是什么在激勵他？ 喬布斯：我小時候曾在《科學美國人》上拜讀過一篇文章，文中對比了地球上各種不同物種的移動速率，比如熊、猩猩、浣熊、鳥類、魚類等——當然還有人類——計算它們每移動一公里消耗的熱量，最后禿鷲贏了，它的移動效率最高。作為萬物之靈的人類，排在倒數第幾位。但是雜志特地測量了人類騎自行車的速率。結果把禿鷲遠遠甩在了身后，在排名上遙遙領先。這篇文章給我留下了深刻的印象，人類擅長發明工具，工具賦予我們奇妙的能力。蘋果以前有一條廣告：計算機是頭腦的自行車，我徹頭徹尾地堅信如果將來有人回顧人類歷史，計算機將是人類最偉大的發明。能在硅谷參與這項發明，我覺得自己很幸運。這就好比畫幾何向量。開始時失之毫厘，結果會謬以千里。我覺得我們也才剛剛起步，如果找對方向，以后會進展得非常順利。我們已經嘗試了幾次，結果讓人非常滿意。 主持人：你怎么知道哪個方向是正確的？ 喬布斯：（沉默） 最終得由你的品味決定，最終得由你的品味決定——你的品位要能呈現出人類在各領域最優秀的成果，嘗試把它們運用到你的工作里。畢加索說過：拙工巧，巧匠盜。我們從來不覺得借鑒別人的創意可恥。Macintosh團隊里有音樂家，有詩人和藝術家、動物學家和歷史學家。他們也恰巧是最懂計算機的人——但如果沒有計算機，他們也會在其他領域創造奇跡。大家各自貢獻自己的專業知識，Macintosh因此吸收了各個領域的優秀結果。否則的話，它很可能是一款非常狹隘的產品。 【你是嬉皮士，還是書呆子？】 主持人：最后我問了一個常規問題：你是嬉皮士，還是書呆子？ 喬布斯：如果你自問，什么樣的人是嬉皮士？不同的人有不同的理解，但是對我來說，60-70年代的嬉皮士運動給我留下了深刻的印象，有些活動就是在我家后院舉行的。嬉皮士運動啟發了我，有些東西是超越日常忙碌瑣碎的生活的。生活不僅僅是工作、家庭、兩車一房和職業。它應該更豐富，就像硬幣的另一面，雖然大家嘴上不說，但在生活的間隙，尤其是在不如意的時候……當一切不那么正常或完美，你能感覺到某種沖動，許多人想找回生活的意義，有人去流浪，有人在印度神秘儀式里尋找答案，嬉皮士運動大概就是這樣，他們想尋找生活的真相，生活不應該是父母過的那樣（當然，后來運動變得太極端了）。他們的出發點是可貴的。也正是因為這種精神，有人寧愿當詩人也不愿做銀行家。我很欣賞這種精神。我想把這種精神溶入到產品中。只要用戶使用產品，就能感受到這種精神，如果你與我們Macintosh的用戶交談，會發現他們喜愛我們的產品，在此之前，你很少聽人說真心喜歡某個商業產品——真的，但你可以從Macintosh感受到某種奇妙的東西。 我覺得優秀的同事都不是為了計算機而工作的。他們工作，因為計算機是你能擁有的，傳達某種情感的最佳媒介，他們渴望分享——你理解么？ 主持人：哦，當然。 喬布斯：如果我們沒有發明計算機，這些人會從事其他行業，是計算機讓我們這些從小接觸它的人走到了一起，然后說“嘿，這就是我可以傳達我想表達的東西的媒介。”